Proč systém filtruje pravdu dřív, než se dostane k šéfovi

Večer 24. března 2021 se generální ředitel investiční banky Credit Suisse a hlavní rizikový ředitel celé skupiny dozvěděli o klientovi jménem Archegos. Podle zprávy, kterou si představenstvo banky nechalo zpracovat a zveřejnilo ji, si ani jeden z nich nevzpomínal, že by to jméno slyšel předtím.¹

Následující den vystavila banka výzvy k doplnění zajištění za víc než 2,8 miliardy dolarů. Klient je nemohl uhradit. Konečná ztráta činila zhruba 5,5 miliardy dolarů.²

Takhle ta situace vypadala z vrcholu. Dva zkušení lidé, kteří rizika umějí číst, se o zásadní expozici dozvědí den před tím, než se promění ve ztrátu. Zvenčí to vypadá na nepozornost. Zevnitř to vypadalo na klid, protože do té chvíle nic nenasvědčovalo opaku.

Teď totéž zdola.

Druhé čtení: co bylo vidět o dvě patra níž

Archegos byl rodinný investiční fond jednoho člověka. Neměl formální řízení rizik a jeho pozice byly extrémně soustředěné a extrémně zapákované.

Ta informace v bance byla. Zpráva to říká bez obalu. Rizikové systémy akutní rizika identifikovaly a lidé je systematicky ignorovali.³ Nešlo o riziko, které by nikdo neuměl změřit. Šlo o riziko, které systémy změřily, ukázaly a opakovaně na něj upozornily.

Řadoví rizikoví pracovníci na nedostatečné zajištění upozorňovali. Jejich služebně starší kolegové je nepodpořili a nechali obchodní úsek postupovat po částech a bez termínů.¹ Jeden z argumentů proti zpřísnění zněl, že by klient mohl odejít ke konkurenci.¹

Ten argument je klíčový a je legitimní. Kdyby ho někdo vytáhl na poradě, znělo by to rozumně. Zpřísníme podmínky, klient odejde jinam, a my přijdeme o výnos, který nám ta pozice přináší. Uvnitř té logiky je každý krok správný.

Ta informace k nim nedorazila. Systém udělal přesně to, k čemu byl postavený.

A pak je ve zprávě věta, kterou stojí za to přečíst pomalu. Nešlo o situaci, kdy by obchodníci nebo rizikoví pracovníci jednali podvodně, protiprávně nebo se zlým úmyslem.³

Nikdo nelhal. Informace prostě cestou nahoru zmizela.

To je důvod, proč tenhle případ píšu. Kdyby šlo o podvod, mělo by to řešení. Vyměníte podvodníky. Tady se nic takového nestalo a vyměnit není koho, protože všichni dělali to, co v té struktuře dávalo smysl.

Mechanismus, který nikdo nenastavil

Vedoucí, který je přesvědčený, že má otevřenou kulturu, se obvykle opírá o to, že se ptá. Na poradách dává prostor. Po rozhodnutích se zajímá, jak to tým vidí. A přesto mu jeho nejbližší lidé neřeknou to nejdůležitější.

Tenhle typ vedoucího potkávám v praxi nejčastěji a je to obvykle slušný a schopný člověk. To je právě to, co ten problém dělá tak těžko viditelným. Kdyby byl hrubý, lidé by mlčeli ze strachu a on by to tušil.

Není to zbabělost a není to neúcta. Je to výsledek podmínek. Lidé v organizaci nejsou naivní. Velmi přesně čtou, jaká zpětná vazba je vítaná a jaká vyvolá napětí, a přizpůsobují se tomu.

Milliken, Morrison a Hewlinová se zeptaly zaměstnanců napřímo, co svým nadřízeným neříkají a proč.⁴ Osmdesát pět procent z nich uvedlo alespoň jednu situaci, kdy se necítili schopni přednést nadřízenému věc, kterou sami považovali za důležitou. Nejčastějším důvodem nebyl strach z trestu. Byl to odhad, že to stejně nic nezmění, a obava z poškození vztahu.

Zastavte se u toho důvodu. Není to strach. Je to úsudek. Ti lidé udělali odhad hodnoty a rizika toho, že promluví, a vyšlo jim, že se to nevyplatí. To je racionální rozhodnutí, ne selhání charakteru.

Morrison a Millikenová k tomu doplnily to podstatné. Organizační mlčení není součet individuálních selhání. Je to kolektivní jev, který vzniká z toho, jak se vedení chová k informacím, které se mu nelíbí, a šíří se pozorováním.⁵

To je rozdíl, který má praktický dopad. Mlčení jednoho člověka se dá vyřešit rozhovorem. Mlčení, které vzniklo pozorováním, se rozhovorem nevyřeší, protože ten člověk nereaguje na to, co mu říkáte. Reaguje na to, co viděl.

Athanassiades to popsal už v roce 1973. Zkreslení informací putujících hierarchií nahoru je systematické a předvídatelné. Není to výjimka, je to pravidlo.⁶

Špatná zpráva dorazí k přímému podřízenému. Ten ji zpracuje, doplní kontext, zmírní formulaci, přidá návrh řešení. Na další úrovni se to zopakuje. A na další. Každá jednotlivá úprava je rozumná a obhajitelná. Součet je zpráva, která už neodpovídá skutečnosti.

Nikdo v té řadě nelže. Každý jenom dělá to, co se od dobrého manažera čeká. Nechodí za šéfem s problémem, chodí s problémem a řešením, a v tom balíčku problém trochu zmenší, aby řešení vypadalo dostatečně.

Vedoucí nahoře pracuje s mapou, ne s terénem. A mapa vypadá přehledně vždycky. Čím výš je, tím víc vrstev ta mapa prošla, tedy tím méně terénu v ní zbylo. To je také důvod, proč se vedoucím na vrcholu tak často zdá, že situace je pod kontrolou. Podle toho, co k nim dorazí, skutečně je.

Kultura není to, co vedoucí říká. Je to to, co lidé kolem něj zažívají, když se rozhodují, jestli mu řeknou pravdu.

Deklarace na tom nezmění nic. Vedoucí může na poradě říct, že vítá kritiku, a lidé mu budou tleskat. Pak přijde první špatná zpráva a on zareaguje o půl vteřiny jinak než na dobrou. Nikoho nepokárá. Jen bude vidět, že ho to zasáhlo. Ten, kdo ji přinesl, si to zapamatuje. Dva lidé, kteří to viděli, si to zapamatují taky.

Za půl roku se u toho vedoucího vytvoří nepsané pravidlo o tom, co se mu říká a co ne. Nikdo ho nevyhlásí a nikdo si ho nezapíše. A on sám bude dál v dobré víře tvrdit, že má otevřenou kulturu, protože z jeho pohledu mu nikdo nic nezamlčuje.

Účetní, který obešel celou linii

V září 2014 podal Amit Soni, seniorní účetní ve finančním oddělení britského řetězce Tesco, hlášení právnímu útvaru společnosti.⁷ Upozorňoval na to, jak firma nakládá s takzvaným komerčním příjmem, tedy s platbami od dodavatelů. Podle jeho zjištění zaměstnanci ten příjem nafukovali, aby divize splnila své finanční cíle. Odhadovaný dopad na vykazovaný zisk činil zhruba čtvrt miliardy liber.⁷

Všimněte si, kudy ta informace šla. Nešla nahoru přes jeho nadřízeného. Nešla přes ředitele divize ani přes finančního ředitele. Šla mimo hierarchii, přímo na právní útvar, tedy do místa, které v té linii nesedělo.

Zkuste si představit, co to o té organizaci říká. Člověk, který našel zásadní problém, došel k závěru, že jediná bezpečná cesta vede mimo vlastní vedení.

A šla tam pár dní poté, co do firmy nastoupil nový generální ředitel, tedy jediný člověk na vrcholu, který na těch číslech neměl žádný podíl a nemusel obhajovat, jak vznikla. Ty dvě věci spolu souvisejí víc, než je příjemné připustit. Ta informace v organizaci existovala celé měsíce. Nemohla nahoru, dokud nahoře seděl někdo, pro koho by byla obviněním.

Tesco to nakonec stálo pokutu, odškodnění investorům, propad hodnoty akcií a několik let vyšetřování. Systém se sám neopravil. Opravil se, když se vyměnil člověk nahoře a jeden účetní obešel celou linii.

Pravda se k vrcholu dostane buď tehdy, když ji tam někdo protlačí za cenu osobního rizika, nebo tehdy, když se nahoře vymění člověk. Ani jedno není systém. Obojí je náhoda.

V Curychu se to nestalo. Tam ta informace zůstala uvnitř linie a linie ji spolehlivě spotřebovala.

Co se k vám nedostane

Obě čtení té březnové noci jsou pravdivá zároveň. Shora to byla nepředvídatelná událost, o které nikdo nevěděl. Zdola to byla řada varování, která se cestou spotřebovala. Rozdíl mezi tím dvojím není v tom, kdo měl pravdu. Je v tom, že mezi ně nikdo nepostavil cestu, po které by se ta dvě čtení potkala.

Vy tenhle text čtete a přemýšlíte, jestli se to děje i u vás. A z definice to nemůžete vědět, protože kdyby se to dělo, nedozvíte se to. To je vlastnost, která ten mechanismus dělá tak odolným. Není pozorovatelný zevnitř. Čím lépe funguje, tím klidněji vypadá vaše organizace.

Jediné, co se dá udělat, je přestat čekat, až vám někdo něco přinese, a začít se ptát tam, kde ta informace vzniká. Ne na poradě vedení. O dvě úrovně níž, u lidí, kteří s ní pracují a nemají důvod ji vylepšovat, protože ji nevytvořili. A ptát se jinak. Ne jestli je všechno v pořádku, protože na to lidé odpoví ano. Ale co je ta věc, kterou byste mi neřekli, kdybych se nezeptal takhle přímo.

Za předchozí rok si banka na tom klientovi vydělala 17,5 milionu dolarů. Ztratila na něm 5,5 miliardy. Poměr tři sta ku jedné, spočítatelný ze dat, která ta banka celou dobu měla.²

Zdroje

1. Credit Suisse Group AG (2021). Report of the Special Committee of the Board of Directors on Archegos Capital Management (vypracoval Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison LLP). https://www.credit-suisse.com/about-us/en/reports-research/archegos-info-kit.html
2. IMD (2021). Credit Suisse: Lackadaisical about risk (ztráta 5,5 miliardy dolarů oproti 17,5 milionu dolarů poplatků za předchozí rok). https://www.imd.org/research-knowledge/finance/articles/credit-suisse-lackadaisical-about-risk/
3. Credit Suisse Group AG (2021). Tisková zpráva k publikaci zprávy o Archegos (riziková kultura, systematické ignorování akutních rizik, absence eskalace, absence podvodného jednání). https://www.credit-suisse.com/about-us-news/en/articles/media-releases/credit-suisse-publishes-archegos-report-202107.html
4. Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453–1476. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00387
5. Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of Management Review, 25(4), 706–725. https://doi.org/10.2307/259200
6. Athanassiades, J. C. (1973). The Distortion of Upward Communication in Hierarchical Organizations. Academy of Management Journal, 16(2), 207–226. https://doi.org/10.2307/255323
7. Srinivasan, S., & Ramarajan, L. (2019). Accounting Fraud at Tesco Stores (A). Harvard Business School Case 119-013 (hlášení seniorního účetního Amita Soniho právnímu útvaru v září 2014).