Odolnost se nedá nastudovat

Provozní ředitel výrobní firmy, dvanáct let ve funkci, absolvoval v březnu třídenní program na zvládání zátěže. Přihlásil se sám, nikdo ho neposílal. Dělal si poznámky, ptal se jako první, v závěrečném hodnocení dal nejvyšší známku a napsal do něj, že konečně rozumí tomu, co se s ním v zátěži děje. V září praskla hydraulika na hlavní lince a stála výroba pro tři zákazníky.

Ráno po havárii svolal poradu. Nikdo od něj nečekal analýzu. Čekali rozhodnutí, které se dá vzít a jít s ním do haly. Seděl dvacet minut, poslouchal, ptal se na detaily, které v tu chvíli nikdo neměl a mít nemohl. Mistr směny mu třikrát nabídl variantu, se kterou by se dalo pracovat. Do zápisu se nakonec dostala jediná věta: rozhodneme, až budeme mít víc informací.

Víc informací nepřišlo. Přišel druhý den odstávky, pak třetí. Rozhodnutí nakonec padlo ve čtvrtek a padlo o patro výš.

O odolnosti se nikdy nenapsalo tolik jako dnes. A lidé v odpovědných rolích se nikdy nehroutili dřív.

Když jsme to o měsíc později procházeli, uměl přesně popsat, co se s ním v té zasedačce dělo. Znal pojmy. Věděl, že mu stoupl kortizol, že se zúžilo pole pozornosti, že člověk v takovém stavu odkládá rozhodnutí a shání data, aby odklad obhájil. Popsal to přesněji než lektor, který ho to učil. Na otázku, proč tedy neudělal to, o čem tak přesně mluví, odpověděl po chvíli ticha, že na to nebyl čas. Času měl dvacet minut.

Znal odpovědi. V okamžiku, kdy je potřeboval, se k nim nedostal.

Proč pochopení nestačí

Celý rozvojový průmysl stojí na předpokladu, který nikdo nevysloví nahlas. Že pochopení vede k připravenosti. Že když člověk rozumí tomu, co se s ním pod tlakem děje, bude to umět ustát. Ten předpoklad je chybný a je chybný z důvodů, které jsou dnes dobře popsané.

LeDoux (2015) ve své práci o neurobiologii strachu ukázal, že amygdala reaguje na vzorce rozpoznané z minulých zkušeností, nikoli na vědomé znalosti.\u00B9 Když dorazí hrozba, amygdala odpoví dřív, než prefrontální kortex stihne situaci vyhodnotit. To pořadí je dané a nedá se přehodit vůlí ani přípravou. Pokud amygdala nemá uložený vzorec podobné situace, kterou člověk prošel a zvládl, improvizuje. Improvizace pod tlakem málokdy vypadá jako to, co se člověk naučil v klidu.

K tomu se přidává druhá věc, která ten problém uzavírá. Deklarativní znalost, tedy to, co si pamatujete a umíte vysvětlit, je právě ten druh paměti, ke kterému se pod zátěží dostáváte nejhůř. Čím vyšší je aktivace, tím užší je přístup k tomu, co jste se naučili slovy, a tím širší je přístup k tomu, co jste si prošli. Mozek pod tlakem nesahá po tom, co je správné. Sahá po tom, co je po ruce, a po ruce je jenom to, co už jednou proběhlo. Znalost se v takové chvíli nevypaří. Přijde jen pozdě. Provozní ředitel nezapomněl, co se učil. Měl to k dispozici o třicet vteřin později, než to potřeboval, a těch třicet vteřin rozhodlo o tom, co se dostalo do zápisu.

Znalost o odolnosti není odolnost.

Masten (2001) v dlouhodobých studiích dětí vyrůstajících v nepříznivých podmínkách popsala, z čeho odolnost skutečně vzniká.\u00B2 Není to osobnostní rys ani vrozená výbava. Je to výsledek náročné zkušenosti, kterou člověk prošel a měl u toho dost opory na to, aby ji zpracoval. Odolnost je výstup, ne vstupní podmínka. Vzniká v průběhu prožitku, ne před ním a ne po něm. Kdo nemá s čím srovnávat, nemá se o co opřít.

V řeči organizace to znamená jednu nepříjemnou větu: položka rozvoj odolnosti v ročním plánu popisuje něco, co se v učebně vyrobit nedá. Učebna umí předat mapu. Odolnost se ukládá v terénu, a to jenom tehdy, když z něj člověk vyjde.

Není to selhání vůle ani charakteru. Je to předvídatelná odpověď mozku, který nemá uložený vzorec, na který by se odvolal.

Zbývá otázka, proč se tedy programy kupují dál. Odpověď je banální a právě proto tak odolná. Organizace investují do toho, co umějí spočítat. Počet proškolených lidí se vykáže do reportu za čtvrtletí, spokojenost účastníků se změří na výstupu z učebny a obojí vypadá jako důkaz, že se něco stalo. Kvalita odolnosti se nevykáže do chvíle, kdy přijde skutečná krize, a tehdy se už neměří, tehdy se platí. Nákup programu je z pohledu ročního cyklu racionální rozhodnutí a zároveň špatná odpověď. Obojí najednou, a to je důvod, proč se ta chyba opakuje i tam, kde sedí chytří lidé.

Opakovaně vidím tentýž vzorec. Firma zjistí, že se jí lidé v zátěži lámou, a odpoví tím, že jim o zátěži poví víc. Přidá modul, přidá poradnu, přidá aplikaci na dýchání. Nikdo se přitom nezeptá, kdy naposledy ten člověk něco těžkého skutečně řídil a měl u toho někoho, kdo mu pomohl to unést. Většinou vyjde najevo, že nikdy. Kariéra, která vypadá jako řada úspěchů, bývá při bližším pohledu řadou situací, ve kterých nikdy nic nehrozilo.

Odolnost je jizva, která se správně zacelila.

Kdo tuhle logiku vezme vážně, musí připustit něco, co se v korporátním jazyce říká špatně. Člověk se stává odolným jenom tam, kde mu bylo dovoleno projít něčím těžkým. Existuje obor, který si to přiznal a postavil na tom celou přípravu.

Trénink, který se dělá naschvál těžký

Vrcholoví atleti neprocházejí krizí poprvé na olympiádě. Trenéři jim ji staví do tréninku záměrně. Časový stres, diváci, únava, změněné podmínky, rozhodnutí v momentě, kdy je tělo na hranici. Sprinterovi pustí falešný výstřel. Střelci nechají v hale hluk, který tam podle pravidel být nemá. Nedělá se to proto, aby atlet pochopil, co pod tlakem cítí. Dělá se to proto, aby to jeho tělo zažilo dřív, než na výsledku začne záležet, a aby si k tomu stihlo najít cestu ven.

Rozdíl proti manažerskému rozvoji je v jedné věci. Sportovní příprava nepovažuje těžkou zkušenost za nehodu, které je třeba se vyhnout. Považuje ji za materiál, ze kterého se výkon staví, a plánuje ji stejně pečlivě jako zátěž ve svalu.

Orlick a Partington (1988) ve výzkumu mentální přípravy olympijských sportovců zjistili, že nejúspěšnější se od ostatních nelišili množstvím mentálního tréninku ani znalostí regulačních technik.\u00B3 Lišili se v tom, kolikrát prošli skutečně náročnou situací a měli u toho kvalitní oporu trenéra nebo týmu. Prediktorem výkonu pod tlakem nebyla znalost. Byl jím prožitek, který někdo pomohl zpracovat.

Slovo opora je tady důležitější, než na první pohled vypadá. Edmondson (1999) ukázala v týmech totéž z jiného úhlu.\u2074 Týmy, které se z chyb učí nejrychleji, nejsou týmy, které chybují nejméně. Jsou to týmy, kde je bezpečné chybu vyslovit a projít si ji nahlas, aniž by to člověka něco stálo. Opora není pohodlí. Je to podmínka, za které se ze zkušenosti něco uloží, místo aby se jenom přežila.

Odsud jsou vidět dvě typické chyby organizací a obě navenek vypadají jako péče. První chrání lidi před každou náročnou situací. Rozhodnutí se přesouvají o patro výš, tlak se cestou dolů filtruje, nepříjemné rozhovory vede někdo jiný. Výsledkem není bezpečí, výsledkem je křehkost. Druhá hází lidi do těžkých situací bez opory a říká tomu příležitost se ukázat. Výsledkem není odolnost, výsledkem je opotřebení a odchod těch, kdo měli nejvíc co nabídnout.

Odolnost vzniká v úzkém prostoru mezi těmi dvěma chybami. Ten prostor musí někdo vědomě držet, protože sám od sebe nevznikne. Prakticky to znamená dát člověku rozhodnutí, které ho může skutečně stát reputaci, a zároveň zůstat na dosah, když ho udělá špatně. Firmy umějí obvykle jedno z toho. Buď riziko, nebo oporu. Málokdy obojí naráz, protože každé z nich sedí u jiného stolu a mluví jiným jazykem. Riziko rozdává provoz, oporu má na starosti personální útvar, a mezi nimi není nikdo, kdo by ty dvě věci spojil do jedné zkušenosti jednoho člověka.

Provozní ředitel z úvodu neměl ani jedno. Dvanáct let ho firma držela v prostředí, kde se závažná rozhodnutí dělala nad ním, a pak mu poslala na tři dny lektora.

Tělo o semináři nic neví

Vraťte se do té zasedačky. Sedí tam člověk, který má všechny znalosti a žádný důkaz. Ptá se na detaily ne proto, že by je potřeboval, ale proto, že otázka je jediná operace, kterou v tu chvíli zvládne bez rizika. Věta v zápise není alibi. Je to přesný popis stavu, ve kterém se nacházel, jenom napsaný jazykem, který ten stav nepojmenuje.

To zajímavější přijde potom. Organizace tu situaci vyhodnotí jako problém člověka. Buď mu doporučí další program, nebo ho během roku nahradí někým, kdo působí pevněji. Ani jedno nesáhne na příčinu, protože příčina není v něm. Je v tom, že dvanáct let nedostal příležitost projít něčím těžkým s dostatečnou oporou, a v okamžiku, kdy na tom záleželo, se jeho mozek neměl čeho chytit.

Nástupce bude působit pevněji přesně tak dlouho, dokud ho firma nepustí k prvnímu skutečnému rozhodnutí. Prostředí zůstane stejné. Vzorec se zopakuje a nikdo ho nespojí s tím předchozím, protože mezi nimi budou dva roky a jiné jméno. Firma to zaúčtuje jako dvě nešťastné volby, ne jako jednu vlastnost systému.

Odolnost se buduje v období, kdy ji zdánlivě nikdo nepotřebuje, a proto se nebuduje skoro nikdy. Krize se neohlásí dopředu. A tehdy je pozdě stavět to, co mělo vzniknout v klidu.

Sedí na semináři. Lektor vysvětluje. Dělá si poznámky.

Tělo o semináři nic neví.

Zdroje

1. LeDoux, J. (2015). Anxious: Using the Brain to Understand and Treat Fear and Anxiety. Viking. ISBN 978-0670015337
2. Masten, A. S. (2001). Ordinary magic: Resilience processes in development. American Psychologist, 56(3), 227–238. https://doi.org/10.1037/0003-066X.56.3.227
3. Orlick, T., & Partington, J. (1988). Mental links to excellence. The Sport Psychologist, 2(2), 105–130. https://doi.org/10.1123/tsp.2.2.105
4. Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999